Elégedettek a bérezésükkel, mégis felmondanak? Ezek lehetnek az elkerülhető fluktuáció okai.

Avagy minden, amit NEM akartál tudni a fluktuációról, mégis sajnos tudni érdemes, mert egy létező jelenséggel állunk szemben. A gazdasági és munkaerőpiaci változások eredményeképp az utóbbi időben jelentősen megváltozott a munkavállalók viselkedése. Ezen attitűdbeli változások tetten érhetők a munkahelyváltások és pályamódosítások gyakoriságának növekedésében (Ferraro, Prussia & Mehrotra, 2018). Sajnos a közelmúlt eseményei tovább növelték a bizonytalanságot a piacon, a fluktuáció egy mindennapos jelenségből akut problémává vált a munkáltatók számára.

“Egyszerűen nem tudok annyi embert felvenni, ahányan elmennek”

Dallamtapadásként ragadt meg bennem az idézett kijelentés, melyet egy konferencián hallottam még nyár végén. A munkavállalók gyakori munkahelyváltása folyamatos kihívás elé állítja a HR szakembereket és állandó bizonytalanságot jelent a vállalatok termelékenységére nézve.

Habár a munkahelyváltás és a pályamódosítás a munkavállalók számára fejlődést is jelenthet (Savickas, 2012), valamint a szervezetek számára is járhat bizonyos előnyökkel, többnyire igen költséges folyamatról beszélünk (Ghapanchi & Aurum, 2011).

Plusz-mínusz

Pozitív lehet a munkáltatók szempontjából például, hogy az újonnan felvett dolgozók jellemzően alacsonyabb fizetést kapnak, mint azok, akik helyére kerültek. Lehetőség nyílik továbbá új tudás, ötletek és tapasztalatok bevonására is, illetve nőhet a cégnél maradó munkavállalók értéke, ennél fogva pedig előléptetésük lehetősége (Ghapanchi & Aurum, 2011).
Negatívnak mondható ugyanakkor, hogy a toborzásnak és a betanításnak direkt, a folyamatok megszakadásának pedig indirekt költségei is vannak (Thatcher, Stepina & Boyle, 2003). Bitzer (2006) szerint például az önkéntes kilépés miatt felmerülő költségek a kilépő munkavállaló éves jövedelmének 25-33%-át teszik ki. Továbbá fennáll a veszélye annak, hogy a szervezetek olyan dolgozókat veszítenek el, akik egyrészt releváns és értékes tapasztalattal rendelkeznek, másrészt már van tudásuk a szervezet működéséről (McKnight, Phillips & Hardgrave, 2008). A magas fluktuáció emellett jelentősen rontja a maradó dolgozók munkamorálját is (Johnson, 1995).
Noha a kilépésnek vannak nem megelőzhető okai (pl. egészségügyi okok), a legtöbb esetben a munkahely-elhagyás elkerülhető lenne. Épp ezért kiemelten fontos a vállalati vezetés számára azon tényezők ismerete, melyek befolyásolják a munkavállalók kilépési szándékát, hogy ezáltal csökkenthető legyen a munkahelyet elhagyók száma (Ghapanchi & Aurum, 2011).

A fluktuáció mindenképp rossz?!

Vannak bizonyos esetek, mikor a munkáltatók örülhetnek annak, ha egyes munkavállalók a kilépés mellett döntenek, az esetek többségében azonban a fluktuációt negatívan értelmezzük. Hogy jól lássuk melyikkel is állunk szemben, érdemes tisztázni a kilépés külöböző típusai között a különbségeket:

1. Elkerülhetetlen fluktuáció
Ezek a fentebb említett nem megelőzhető okokból fakadók, pl. nyugdíjba vonulás, családi problémák, betegség).

2. Kívánatos fluktuáció
Inkompetens, a munkavégzés során kifejezett kártékony morált tanusító dolgozók esetén beszélhetünk erről. Ilyenkor a kilépés előnyös is lehet a megmaradó munkavállalók számára, javulhat a közös morál és a termelékenység.

3. Nemkívánatos fluktuáció
Ide tartozik a tehetséges, képzett és kompetens munkavállalók, a munkáltató akarata és érdeke ellenére történő kilépése (Ellett, Ellis & Westbrook, 2007). Ez az az eset, amelytől minden munkáltató tart és ami miatt jelen cikkünk is született.

A dolgozók a leggyakrabban nem egyik pillanatról a másikra, hirtelen ihlettől vezérelve döntenek a kilépés mellett. Cselekedeteik mögött komplex szociális, gazdasági és pszichológiai faktorok húzódnak meg (Udechukwu & Mujtaba, 2007). Kilépésüket általában hosszas kiértékelés, a helyzet felmérése, a lehetőségeik számbavétele és súlyozása és az érzések átgondolása előzi meg (Carley, 1992).

Miből fakadhat az elhatározás a felmondás mellett?

Mint minden önálló cselekedetet megelőzően, itt is legelőször az elhatározásnak kell megszületnie. Az elhatározás jelen esetben maga a kilépési szándék.
A kilépési szándék a szervezet elhagyására vonatkozó tudatos és átgondolt akarat (Tett & Meyer, 1993), azaz tulajdonképpen annak a szubjektív valószínűsége, hogy az egyén bizonyos időintervallumon belül munkahelyet vált (Sousa-Poza & Henneberger, 2004).
A kilépési szándékban tükröződnek az egyén szervezettel kapcsolatos attitűdjei, észleletei, hiedelmei, motivációi (Mobley, 1977), a szándékok pedig általában pontos indikátorai a viselkedésnek (Alam & Mohammad, 2010). Számos kutatás igazolja tehát, hogy a kilépési szándék és a tényleges kilépés között egyértelmű összefüggés van. A munkahely elhagyásának szándéka az egyik legfontosabb és legközvetlenebb előrejelzője a tényleges kilépésnek (pl. Griffeth, Hom & Gaertner, 2000; Kaur & Mohindru, 2013; Staffelbach, 2008).
Ngo-Henha (2017) összegyűjtötte a rendelkezésre álló szakirodalom alapján a legfőbb kilépési szándékkal kapcsolatos elméleteket. Mind a 8 elmélet külöböző irányból közelítheti meg a mindenkit foglalkoztató kérdést, hogy milyen szervezeti tényezők okán fordulhat meg bárki fejében a kilépés gondolata:

1. Érzékeny egyensúly
A szervezeti egyensúly elmélet (Theory of Organizational Equilibrium, TOE; March & Simon, 1958 idézi Ngo-Henha, 2017) szerint a kilépési szándék az egyén szervezethez való észlelt hozzájárulásának és a szervezetnek az egyén életéhez való észlelt hozzájárulásának súlyozásán alapul. Vagyis, hogy ki mennyire érzi a másik jelenlétét és az egymásra gyakorolt hatásukat. A kilépés és a maradás észlelt kívánatossága a két fő tényező, melyek meghatározzák az egyén egyensúlyának mértékét. Szintén ez a két faktor határozza meg a munkahelyi elégedettséget, mely közvetlenül hat a kilépési szándékra (Holtom, Mitchell, Lee & Eberly, 2008).

2. Közmegegyezésen alapuló kölcsönös cserekereskedelem
A Homans (1985), Blau (1964) és Emerson (1976) munkáin alapuló szociális csereelmélet (Social Exchange Theory, SET; Cropanzano & Mitchell, 2005) szerint két társas entitás kapcsolatát az határozza meg, hogy milyen mértékben tisztelik kölcsönösen a csere implicit vagy explicit módon elfogadott társas szabályait és normáit, mint például a befektetések mértéke, elköteleződés, reciprocitás. Az elvárt követelmények mind a két fél számára világosak és ezen határokat nem lépik át tartósan, pusztán nyereségvágyból? A kilépési szándék annak következménye, hogy a vezetőség vagy a munkatársak megsértik-e ezeket a szabályokat és normákat.

3. Erős munkahelyi kapcsolatok
A munkahelyi beágyazottság elmélet (Job Embeddedness Theory, JET; Zhang, Fried & Griffeth, 2012) alapja, hogy a munkavállalók számos kapcsolattal és összeköttetéssel rendelkeznek mind a szervezeten, mind a szűkebb közösségen belül, melynek köszönhetően integráltnak érzik magukat a társas és szakmai környezetükben. Minél erősebbek és fontosabbak ezek a kapcsolatok, annál kevésbé hajlandó az egyén feláldozni ezeket egy ismeretlen új munkahely és ismeretlen új környezet érdekében. Ezért is lehetnek kiemelten fontosak a rendszeres csapatépítők. Az elmélet tehát elsősorban a munkatársak, barátok és családtagok munkahelyi és közösségi összeköttetéseket formáló szerepét hangsúlyozza. Az egyén integrációjának, beágyazottságának mértéke függ többek között a személyes értékrendjétől, a tudásától és képességeitől, a szervezeti kultúrától és a munkahelyi elvárásoktól. Minél kevésbé érzi magát a munkavállaló beágyazottnak a szakmai és szociális környezetében, annál inkább megjelenik a kilépés szándéka.

4. Elégedettség és a munkahelyi toxikus közeg
Képzeljünk el egy mérleget a következő elmélethez. Herzberg (1966 idézi Ngo-Henha, 2017) kétfaktoros motivációs-higiénés elmélete (Two-Factor Motivation-Hygiene Theory) a szervezeti tényezők két csoportját különíti el (a mérleg egyik serpenyője): a munkahelyi elégedettséget fokozó faktorok az ún. motivációs tényezők (pl. elismerés, munka érdekessége, tanulás, fejlődés), míg (a mérleg másik serpenyője) a munkahelyi elégedetlenséghez hozzájáruló faktorok az ún. higiénés tényezők (pl. inkompetens vagy igazságtalan vezetés, nem megfelelő munkakörülmények, nem megfelelő fizetés). Az elmélet ugyanakkor ezeket a tényezőket nem egymás ellenpólusaként, hanem két külön faktorként képzeli el, hisz mind a kettő létezhet párhuzamosan. A kilépési szándék akkor jelenik meg, amikor az átfogó elégedettségre negatívan ható tényezők kerülnek túlsúlyba (Chu & Kuo, 2015).

5. A mukavállaló van a cégért vagy a cég a munkavállalóért?
Az erőforrás-alapú elmélet (Resource-Based Theory, RBT; Barney, 1991) középpontjában a szervezetek kompetitív előnyei állnak. Az erőforrások olyan értékes, ritka és nem helyettesíthető tényezők (pl. szervezeti folyamatok, információ, tudás, lehetőségek), melyek hozzájárulnak a szervezetek gazdasági sikeréhez és kompetitív előnyeihez. Ha a munkavállók értékesnek és különlegesnek és pótólhatatlan erőforrásnak érzik a munkájukat, mely fenntartja a szervezet előnyeit, akkor maradnak, ellenkező esetben megjelenik a kilépési szándék (Barney, 1991; Armstrong & Shimizu, 2007).

6. Miképp vetek, úgy aratok?
A méltányosság elmélet (Equity Theory; Adams, 1965) szerint az egyéneket az motiválja, hogy milyen mértékben érzik igazságosnak és méltányosnak a munkába fektetett inputok és a kapott outputok közötti viszonyt. Az egyének inputját a tapasztalatok, készségek, képességek, erőfeszítések adják, míg az outputok közé a fizetés, az előnyök, jutalmak és elismerések tartoznak. A méltányosság vagy méltánytalanság észlelt mértékét az határozza meg, hogy az egyének mennyire érzik úgy, hogy a befektetéseik értéke és a kapott outputok összehangban vannak (Al-Zawareh & Al-Madi, 2012). Méltánytalanság észlelésekor az egyének igyekeznek helyreállítani az egyensúlyt a méltányosság irányába. A kilépési szándék ebben az értelemben az észlelt méltánytalanság következménye, tulajdonképpen a méltányosság helyreállítását célozza (Berry & Morris, 2008 idézi Ngo-Henha, 2017).

7. A munkavállaló nem költség, befektetés!
Az emberi tőke elmélet (Human Capital Theory, HCT; Becker, 1993) az oktatás, képzés és fejlődés produktivitásra és bérezésre gyakorolt pozitív hatására fókuszál. A szervezetek befektetése az alkalmazottak fejlődésébe kölcsönösen előnyös. Egyrészről növeli a produktivitást és a profitot, másrészről a bérek és jövedelmek emelkedését eredményezi.
Miért félnek tőle akkor a munkáltatók? Az oktatás és képzés az alkalmazottak foglalkoztathatóságát és munkaerőpiaci helyzetét is javítja, így vezethet jobb munkalehetőség miatti kilépéshez. A munkavállalók képzésére és fejlesztésére irányuló szervezeti erőfeszítések tehát a kilépési szándék szempontjából fontos faktornak tekinthetők (Zula & Chermack, 2007). A szervezetspecifikus, adott munkafolyamatokra szabott tréningek ugyanakkor nem növelik a munkavállalók versenyképességét más szervezeteknél, mégis pozitív hatással vannak a produktivitásra (Becker, 2009).

8. Azt kaptam, amit vártam?
Az elvárás-megerősítés elmélet (Expectancy-Confirmation Theory, ECT; Vroom, 1964 idézi Ngo-Henha, 2017) alapját az előzetes elvárások és az események utólagos kiértékelése képezi. Az egyének minden esemény előtt rendelkeznek előzetes elvárásokkal az adott eseménnyel kapcsolatban; amennyiben az utólagos kiértékelés során az elvárások és a valóság pozitív módon találkoznak, az egyén elégedett lesz, azonban ha negatív módon, akkor elégedetlen (Jiang & Klein, 2009). Amikor a munkavállalók elkezdenek egy szervezetnél dolgozni, vannak előzetes elvárásaik és értékeik a szervezettel és a munkával kapcsolatban. Ha ezek az elvárások és értékek egyeznek a valósággal, az egyén nagyobb valószínűséggel marad a szervezet tagja, ellenkező esetben pedig megjelenik a kilépési szándék, illetve olyan negatív viselkedések, mint a hiányzás (Rathakrishnan, Imm & Kok, 2016). Pontosan ennek okán érdemes még a felvételt megelőzően tisztázni az elvártakat és a munkakörülményeket egyaránt. Az onboarding (szervezeti szocializáció) folyamatának ki kell térnie mindezen részletekre, hogy még időben jelezhesse a munkavállaló azt, ha valami egyenesen szembemegy az elképzeltekkel.
Amint az a fentiekből is látható, a kilépési szándék és a mögötte meghúzódó okok igen sokfélék lehetnek és számos nézőpontból megközelíthetők. Cikkünk következő fejezetében nézzünk egy megközelítést, amely során magából a problémából indulunk ki, hogy megfejtsük, mik azok a tényezők, amelyek elsődlegesen előidézték azt.

A fluktuációt előidéző tényezők

Gnapanchi és Aurum (2011) IT dolgozókra fókuszálva a szakirodalmi kutatása alapján a kilépési szándék hátterében álló tényezőket öt kategóriába sorolta:
1. egyéni (ld. Judge, Cable, Boudreau & Bretz, 1995),
2. szervezeti (ld. Joseph, Kok-Yee, Koh & Ang, 2007),
3. munkához kapcsolódó (ld. Porter & Steers, 1973),
4. pszichológiai (a szerzők szubjektív véleménye alapján),
5. valamint környezeti (ld. Griffeth és mts., 2000) tényezők.

Az egyéni faktorok alatt a demográfiai jellemzőkre (pl. kor, nem, családi állapot), az emberi tőkére (pl. iskolázottság), motivációs tényezőkre (pl. karrier orientáció, teljesítményigény), illetve a munkahelyi teljesítményre, másokkal való kapcsolatokra gondolhatunk.

A szervezeti faktorokhoz az egyének szervezethez kapcsolódó észleletei tartoznak (Mitchell és mts, 2001). Ilyenek a díjazás és előnyök (pl. fizetés, karrierfejlődés), az emberi erőforrás gyakorlatok (pl. képzési lehetőségek, disztributív igazságosság) és a szervezeti kultúra (pl. szocializációs taktikák, csapatmunka hiánya).

A munkához kapcsolódó faktorok az egyén munkaköréhez kapcsolódó tényezőket jelenti. Ide tartoznak a munka jellemzői (pl. feladatidentitás, határokon átívelő tevékenységek), a munkahelyi társas támasz (pl. felettesi támogatás), a munka nehézségei (pl. munkahelyi stressz, szerepek egyértelműségének hiánya) vagy a munka vonzósága (pl. a jelenlegi munka hasznossága; Gnapanchi & Aurum, 2011).

A pszichológiai faktorok közé tartozik az átfogó munkahelyi elégedettség (pl. karrierrel való elégedettség, szervezeti elégedettség), az átfogó szervezeti elkötelezettség (pl. hosszú távú elkötelezettség, szakmai elkötelezettség), az unalom (pl. érzelmi kimerülés) és az észlelt munkahelyi aggodalmak (pl. a jövő bizonytalansága) is.

A környezeti faktorokhoz pedig olyan tényezők tartoznak, melyek a munkahelyen kívül esnek, ám befolyásolják az egyének kilépési szándékát. A család és barátok (pl. családi és baráti támogatás), észlelt munkahely-alternatívák (pl. alternatív munka hasznossága), valamint a technológiai fejlődés (pl. szakmai tudás elavulásának fenyegetése; Gnapanchi & Aurum, 2011) mind befolyásoló tényezők.

Az okokat fentebb a szakirodalom segítségével alaposan körbejártuk, hasznos folytatása lenne a bejegyzésnek azon területek megnevezése, amelyek javításával sokat tehet egy vállalat munkavállalói megtartása érdekében.

Megelőzés és megőrzés

A munkahelyi elégedettség a kilépési szándék egyik legfőbb előrejelzőjének tekinthető (pl. Larrabee és mts., 2003; Parry, 2008). Hiányából erősen és egyértelműen következik a kilépési szándék (Davis, 2006). A munkahelyi elégedetlenség a kilépés mellett indukálhat olyan viselkedéses kimeneteleket is, mint a hiányzás vagy a munkahelyi balesetek (pl. Sousa-Poza & Souza-Poza, 2007).

A szervezeti elkötelezettség szintén gyakran vizsgált konstruktum a kilépési szándékkal összefüggésben. A szervezeti elkötelezettség a szervezet céljainak és értékeinek elfogadását, az azokban való erős hitet, a szervezet érdekeit szolgáló erőfeszítésekre való hajlandóságot és a szervezeti tagság fenntartására irányuló vágyat jelenti. Állandóbb és kevesebb napi ingadozás jellemzi, mint a munkahelyi elégedettséget (Mowday, Porter & Steers, 1982). Az elkötelezett dolgozók jelentősebb és személyesebb hozzájárulásra hajlandók a szervezet érdekében, gyakoribb náluk a szervezeti polgári viselkedés és ritkább a munkahelyi deviancia (pl. Iqbal, Aziz & Tasawar, 2012). Minél magasabb mértékű a szervezeti elkötelezettség, annál erősebb az egyén vágya a szervezethez való tartozás fenntartására, így kevésbé valószínű a kilépési szándék megjelenése (pl. Allen & Meyer, 1990; Harris & Cameron, 2005), így a szervezeti elkötelezettség mértéke megbízható prediktora a kilépési szándéknak (pl. Arnold & Feldman, 1982).

Az észlelt szervezeti támogatás a munkavállaló szubjektív megítélése arról, hogy a szervezet értékeli a hozzájárulását, jutalmazza a szervezet érdekében tett erőfeszítéseit és törődik a személyes jóllétével (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). Mennyire egyértelműek és igazságosak a visszajelzések a munkáltató irányából? Az észlelt szervezeti támogatás erős pozitív kapcsolatban áll az észlelt szervezeti igazságossággal és a szervezeti elkötelezettséggel, valamint negatív kapcsolatban a kilépési szándékkal (pl. Maertz és mts., 2007; Rhoades & Eisenberger, 2002). Knapp, Smith és Sprinkle (2017) vizsgálata szintén alátámasztja az észlelt szervezeti támogatás biztos előrejelzését nem csupán a kilépési szándék, hanem a munkahelyi elégedettség tekintetében is.

A szervezeti klíma egy olyan viszonylag stabil jellemzője egy szervezetnek, mely által képes megkülönböztetni magát más szervezetektől. Magában foglalja a szervezet tagjainak percepcióit az olyan dimenziókról, mint az autonómia, támogatás, elismerés, innováció és igazságosság, emellett részét képezi a szervezetre jellemző struktúra, nyitottság és a döntéshozatali módok is. Megjelenik nem csupán a szervezet értékeiben és normáiban, de meghatározza az interperszonális interakciókat is, melyek visszahatva szintén hatással vannak a szervezeti klímára (Moran & Volkwein, 1992). A szervezeti klíma egyfelől a munkahelyi elégedettségen keresztül hat a kilépési szándékra (pl. Schyns, van Veldhoven, & Wood, 2009; Rashid, Wineman, & Zimring, 2009), másfelől közvetlen hatását is alátámasztották (pl. Stone és mts., 2006; Tatcher, Stepnia & Boyle, 2003).

Az észlelt szervezeti igazságosság mértéke kapcsolatban áll mind a munkahelyi elégedettséggel (Karimi, Alipour, Pour, & Azizi, 2013), mind a szervezeti elköteleződéssel (Malik & Naeem, 2011), melyek szoros kapcsolatban állnak a kilépési szándékkal. Az egyének igazságtalannak érezhetik a szervezetet, ha úgy érzik, hogy a kapott jutalmak nem tükrözik a befektetett erőfeszítéseiket (disztributív igazságtalanság) vagy a döntéshozatali folyamatok nem átláthatók és nem elfogulatlanok (procedurális igazságtalanság), elutasíthatják az egész szervezetet (Al-Salemi, 2013; Matin és mts., 2010), mely kilépési szándékként jelenhet meg.

A munkába való bevonódás egy olyan pozitív és kielégítő állapot a munkavégzés során, melyet az életteliség, az elhivatottság és az elmerülés jellemez (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma & Bakker, 2002). Hasonló a flow jelenségéhez, ám míg azt rövid csúcsélmények jellemzik, addig a bevonódás tartósabb, hosszabb ideig tartó jelenség (Csikszentmihalyi, Abuhamdeh, & Nakamura, 2005 idézi Alarcon & Edwards, 2011; Schaufeli és mts., 2002). Ezek a pozitív tapasztalatok és érzések olyan előnyös munkahelyi viselkedéseket eredményeznek, mint a magas szintű kötődés a szervezethez (Schaufeli & Bakker, 2004), a munkahelyi elégedettség (pl. Alarcon & Edwards, 2011; Saks, 2006), a magas munkahelyi teljesítmény (Sonnentag, 2003) és az alacsony mértékű kilépési szándék (pl. Alarcon & Edwards, 2011; Schaufeli & Bakker, 2004).

A munkába való bevonódás továbbá negatív kapcsolatban áll a kiégéssel: míg utóbbi az energia, az identifikáció és a hatékonyság eróziójával jár, addig a bevonódás ezen konstruktumok megerősödését eredményezi (Schaufeli és mts., 2002). A kiégés tehát a kilépési szándék létrejöttét eredményezi: mindhárom komponense (kimerültség, cinizmus, csökkent szakmai hatékonyság) egyértelmű eredményezője a kilépési szándéknak (Huang, Chuang, & Lin, 2003; Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Ugyanezt támasztja alá Du Plooy és Roodt (2010) kutatása is. Eredményeik alapján a munkába való bevonódás és a szervezeti polgári viselkedés negatív, míg a kiégés pozitív kapcsolatban állt a kilépési szándékkal, mindhárom megbízható prediktornak bizonyult a kilépési szándékra vonatkozóan.

Illeszkedésre törekvés már az onboardingnál

Parsa, Tesone és Templeton (2009) szerint az önkéntes kilépések magas arányának egyik fő oka a szervezetek kiválasztási eljárásainak hibáiban keresendő. A munkahely elhagyásának egyértelmű előzménye lehet, hogy az egyének nem illeszkednek megfelelően a szervezeti környezethez.
Az egyén-munka illeszkedés az egyén jellemvonásai és a munka során elvégzendő feladatok tulajdonságai közötti kapcsolatra vonatkozik, míg az egyén-szervezet illeszkedés az egyének és a szervezet közötti kompatibilitást jelenti.

Jin-Jang
Az egyén-munka illeszkedés esetén egyrészt a munkavállaló tudása, készségei és képességei megfelelnek annak, amit a munkája és feladatai megköveteknek, másrészt a szükségletei, vágyai és preferenciái kielégülnek és teljesülnek a végzett munka által (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005).
Utóbbi magában foglalja mindazt, hogy az egyén hasonló attribútumokkal bír, mint a szervezet többi tagja, mind pedig azt, hogy az egyéni jellemzői olyan újszerű hozzáadott értékkel bírnak, ami addig hiányzott a szervezetből (Muchinsky & Monahan, 1987). Mindez kétirányú folyamat: a cél az, hogy az egyén és a szervezet kölcsönösen kiegészítsék egymást (Kristof-Brown és mts., 2005). Mindkettő csökkenti a kilépési szándék valószínűségét (pl. Boon, Den Hartog, Boselie, & Paauwe, 2011), továbbá növeli többek között a munkahelyi elégedettséget, a szervezeti elkötelezettséget, a munkahelyi teljesítményt, valamint a szervezeti polgári viselkedést (pl. Biswas & Bhatnagar, 2013; Kim, Aryee, Loi, & Kim, 2013). Az egyén-munka illeszkedés és az ennek köszönhetően észlelt megfelelés nem csupán jelentést és értelmet ad az elvégzett munkának, de ezáltal növeli a munkába való bevonódás mértékét is (Maslach & Leiter, 2008).
Memon, Salleh és Baharom (2015) háromlépcsős konceptuális modellje szerint – mely nagyrészt a szociális csereelméleten (ld. Blau, 1964) alapul – az egyén-munka és egyén-szervezet illeszkedés a munkába való bevonódás magas szintjén eredményezi, amely pedig alacsonyabb mértékű kilépési szándékhoz vezet.

Bevonódás és szakmai identitás
Az egyén és a szervezet illeszkedésének további elengedhetetlen eleme a két fél értékei és céljai közötti egyezés, mely ugyancsak hozzájárul ahhoz, hogy a dolgozó értelmesnek és jelentéstelinek érezze a munkáját, továbbá olyan pszichológiai kötődés kialakulásához vezet, melyek szintén kulcsfontosságúak a munkába való bevonódáshoz (Biswas & Bhatnagar, 2013). A munkába való bevonódás egyértelműen csökkenti a kilépési szándékot, melyet már számos kutatás igazolt (ld. fentebb, pl. Schaufeli & Bakker, 2004; Memon és mts., 2018). Továbbá az egyén-szervezet illeszkedés bevonódásra való hatását is alátámasztották már empirikus bizonyítékok (pl. Memon és mts., 2018).
Ugyanakkor nem csak a munkába való bevonódás játszik szerepet az egyén-szervezet illeszkedés és a kilépési szándék közötti kapcsolatban. Liu, Liu és Hu (2010), valamint Zhang, Yan, Wang és Li (2017) eredményei alapján az egyén-szervezet illeszkedés mértéke szignifikáns pozitív hatással van a munkahelyi elégedettségre, valamint ezen keresztül negatív hatással a kilépési szándékra. A munkahelyi elégedettség azonban csak részleges mediáló hatással bír, mely felhívja a figyelmet az egyéb munkahelyi attitűdöket befolyásoló tényezők szerepére. Wen, Zhu és Liu (2016) a szakmai identitást azonosították moderátorként az egyén-szervezet illeszkedés és a kilépési szándék közötti kapcsolatban: gyenge szakmai identitás esetén az egyén-szervezet illeszkedés kilépési szándékra gyakorolt hatása lényegesen erősebb, míg erős szakmai identitás esetén az egyén-szervezet illeszkedés kevésbé befolyásolja a kilépési szándékot.

A kibontott szakirodalmak, tanulmányok, kutatások bemutatásával kívántuk alaposan ismertetni, hogy milyen tényezők húzódhatnak a fluktuáció hátterében. Ha az elméleteket összegezzük, átlalánosságban elmondható, hogy a munkavállalók bevonása, igényeik meghallgatása, az állandó kommunikáció elengedhetetlenek ahhoz hogy sokáig a szervezetnél maradjanak. Ez persze rengeteg erőforrást követelhet meg munkáltatói oldalról, hisz minden alkamazottra egységnyi időt kell fordítani, hogy “érezhessék a törődést”. Ahhoz, hogy ez a befektetett energia és figyelem megtérüljön, érdemes olyanokat alkalmazni, akik képességeik és személyiségjegyeik alapján biztosan megfelelnek majd a szervezet elvárásainak. Ezen munkavállalók kiválasztásában segít a PractiWork eszközös képességmérése.

Felhasznált irodalom:

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 2, 267–299.
Alam, M. M. & Mohammad, J. F. (2010). Level of job satisfaction and intent to leave among Malaysian nurses. Business Intelligence Journal, 3(1), 123–137.
Alarcon, G. M., & Edwards, J. M. (2011). The relationship of engagement, job satisfaction and turnover intentions. Stress and Health, 27(3), 294–298.
Alkahtani, A. H. (2015). Investigating factors that influence employees' turnover intention: A review of existing empirical works. International Journal of Business and Management, 10(12), 152–166.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement of antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18.
Al-Salemi, A. M. A. (2013). The impact of organizational justice on employee turnover, using Total E&P Yemen. African Journal of Business Management, 7(37), 3810–3826.
Arnold, H. J., & Feldman, D. C. (1982). A multivariate analysis of the determinants of job turnover. Journal of Applied Psychology, 67(3), 350–360.
Al-Zawareh, A. & Al-Madi, F. (2012). The utility of equity theory in enhancing organizational effectiveness. European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 46, 158–170.
Armstrong, C. E. & Shimizu, K. (2007). A review of approaches to empirical research ont he resource-based view of the firm. Journal of Management, 33(6), 959–986.
Barney, J. (1991). Firm resources and competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
Becker, G. S. (1993). Nobel lecture: The economic way of looking at behavior. Journal of Political Economy, 101(3), 385–409.
Berry, M. L. & Morris, M. L. (2008). The impact of employee management factors and job satisfaction on turnover intent. Paper presented at the Academy of Human Resource Development International Research Conference in The Americas (Panama City, FL, Feb 20-24, 2008).
Biswas, S., & Bhatnagar, J. (2013). Mediator analysis of employee engagement: Role of perceived organizational support, P-O Fit, Organizational Commitment and Job Satisfaction. Research, 38(1), 27–40.
Bitzer, E. (2006). Strategies for cutting turnover. Security Management, 50(5), 88–92.
Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York, NY: John Wiley.
Boon, C., Den Hartog, D. N., Boselie, P., & Paauwe, J. (2011). The relationship between perceptions of HR practices and employee outcomes: Examining the role of person-organisation and person-job fit. The International Journal of Human Resource Management, 22(1), 138–162.
Carley, K. (1992). Organizational learning and personnel turnover. Organizational Science, 3(1), 20–46.
Chu, H. C. & Kuo, T. Y. (2015). Testing Herzberg’s Two-Factor Theory in Educational Setting in Taiwan. The Journal of Human Resource and Adult Learning, 11(1), 54–65.
Cropanzano R. & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874–900.
Csikszentmihalyi, M., Abuhamdeh, S., & Nakamura, J. (2005). Flow. New York, NY: Guilford.
Du Plooy, J., & Roodt, G. (2010). Work engagement, burnout and related constructs as predictors of turnover intentions. SA Journal of Industrial Psychology, 36(1), 1–13.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507.
Ellett, A. J., Ellis, J. I. & Westbrook, T. M. (2007). A qualitative study of 369 child welfare professionals’ perspectives about factors contributing to employee retention and turnover. Children and Youth Services Review, 29(2), 264–281.
Emerson, R. M. (1976). Social exchange theory. Annual Review of Sociology, 2(1),335–362.
Ferraro, H. S., Prussia, G., & Mehrotra, S. (2018). The impact of age norms on career transition intentions. Career Development International, 23(2), 212–229.
Ghapanchi, A.H., & Aurum, A. (2011). Antecedents to IT personnel's intentions to leave: A systematic literature review. Journal of Systems and Software, 84, 238–249.
Griffeth, R. W., Hom, P. W. & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecendents and correlates of emloyee turnover: Update, moderator test and research implications for the next millenium. Journal of Management, 26(3), 463–488.
Harris, G. E., & Cameron, J. E. (2005). Multiple dimensions of organizational identification and commitment as predictors of turnover intentions and psychological wellbeing. Canadian Journal of Behavioral Science, 37(3), 159–169.
Holtom, B. C., Mitchell, T. R., Lee, T. W. & Eberly, M. B. (2008). Five Turnover and Retention Research: A glace at the past, a closer review of the present and a venture into the future. Academy of Management Annuals, 2(1), 231–274.
Homans, G. C. (1958). Social behavior as exchange. American Journal of Sociology, 63(6), 597–606.
Huang, I., Chuang, C.J., & Lin, H. (2003). The role of burnout in the relationship between perceptions of organizational politics and turnover intentions. Public Personnel Management, 32, 519–531.
Iqbal, H. K., Aziz, U., & Tasawar, A. (2012). Impact of organizational justice on organizational citizenship behavior: An empirical evidence from Pakistan. World Applied Sciences Journal, 19(9), 1348–1354.
Jiang, J. J., & Klein, G. (2009). Expectation-Confirmation Theory: Capitalizing on Descriptive Power. In Y. Dwivedi, B. Lal, M. Williams, S. Schneberger, & M. Wade (Ed.), Handbook of Research on Contemporary Theoretical Models in Information Systems (pp. 384-401). IGI Global.
Johnson, A. (1995). The business case for work-family programs. Journal of Accountancy, 180(2), 53–59.
Joseph, D., Kok-Yee, N., Koh, C. & Ang, S. (2007). Turnover of information technology professionals: a narrative review, meta-analytic structural equation modeling, and model development. MIS Quarterly, 31 (3), 547–577.
Judge, T. A., Cable, D. M., Boudreau, J. W. & Bretz, R.D. (1995). An empirical investigation of the predictors of executive career success. Personnel Psychology, 48 (3), 485–519.
Karimi, A., Alipour, O., Pour, M. A., & Azizi, B. (2013). Relationship between organizational justice and job satisfaction in ministry of sports and youth in Iran. International Journal of Sport Studies, 3(11), 1149–1156.
Kaur, B. & Mohindru, P. D. (2013). Antecendents of turnover intentions: A literature review. Global Journal of Management and Business Studies, 3(10), 1219–1230.
Kim, T.-Y., Aryee, S., Loi, R., & Kim, S.-P. (2013). Person-organization fit and employee outcomes: Test of a social exchange model. The International Journal of Human Resource Management, 24(19), 3719–3737.
Knapp, J.R., Smith, B.R., & Sprinkle, T.A. (2017). Is It the Job or the Support? Examining Structural and Relational Predictors of Job Satisfaction and Turnover Intention for Nonprofit Employees. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 46, 652–671.
Kristof-Brown, A. l., Zimmerman, R. d., & Johnson, E. c. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A Meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
Larrabee, J. H., Janney, M. A., Ostrow, C. L., Withrow, M. L., Hobbs, G. R., & Burant, C. (2003). Predicting registered nurse job satisfaction and intent to leave. Journal of Nursing Administration, 33(5), 271–283.
Liu, B., Liu, J., & Hu, J. (2010). Person-organization fit, job satisfaction, and turnover intention: An empirical study in the Chinese public sector. Social Behavior and Personality, 38(5), 615–626.
Maertz, C. P., Griffeth, R. W., Campbell, N. S., & Allen, D. G. (2007). The effects of perceived organizational support and perceived supervisor support on employee turnover. Journal of Organizational Behavior, 28(8), 1059–1075.
Malik, M. E., & Naeem, B. (2011). Impact of perceived organizational justice on organizational commitment of faculty: Empirical evidence from Pakistan. Interdisciplinary Journal of Research in Business, 1(9), 92–98.
March, J. G. & Simon, H. A. (1958). Organizations. Wiley.
Maslach, C., & Leiter, M. P. (2008). Early predictors of job burnout and engagement. Journal of Applied Psychology, 93, 498–512.
Maslach, C., Schaufeli, W.B., & Leiter, M.P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422.
Matin, H. Z., Jandaghi, G., & Ahmadi, F. (2010). A comprehensive model for identifying factors impacting on development of organizational citizenship behavior. African Journal of Business Management, 4(10), 1932–1945.
McKnight, D. H., Phillips, B. & Hardgrave, B. C. (2008). Which reduces IT turnover intention the most workplace characteristics or job characteristics? Information & Management, 46 (3), 167–174.
Memon, M. A., Salleh, R. & Baharom, M. N. R. (2014). Linking Person-Job Fit, Person-Organization Fit, Employee Engagement and Turnover Intention: A Three-Step Conceptual Model. Asian Social Science, 11, 313–320.
Memon, M. A., Salleh, R., Nordin, S. M., Cheah, J.-H., Ting, H., & Chuah, F. (2018). Person-organisation fit and turnover intention: The mediating role of work engagement. Journal of Management Development, 37(3), 285–298.
Mitchell, T. R, Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J. & Erez, M. (2001). Why people stay: using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44 (6), 1102–1121.
Mobley, W. H. (1977). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 62(2), 237–240.
Moran, E. T., & Volkwein, J. F. (1992). The cultural approach to the formation of organizational climate. Human Relations, 45(1), 19–47.
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224–247.
Muchinsky, P. M., & Monahan, C. J. (1987). What is Person-Environment Congruence? Supplementary versus complementary models of fit. Journal of Vocational Behaviour, 31, 268–277.
Ngo-Henha, P. E. (2018). A review of existing turnover intention theories. International Journal of Economics and Management Engineering, 11(11), 2760–2767.
Parry, J. (2008). Intention to leave the profession: Antecedents and role in nurse turnover. Journal of Advanced Nursing, 64(2), 157–167.
Parsa, H. G., Tesone, D., & Templeton, A. (2009). All employees are not created equal: An alternative method of assessing employee turnover. Journal of Foodservice Business Research, 12, 317–330.
Porter, L. W. & Steers, R. M. (1973). Organisational work and personal factors in employee turnover and absenteeism. Psychological Bulletin, 80 (2), 151–176.
Rashid, M., Wineman, J., & Zimring, C. (2009). Space, behavior, and environmental perception in open plan offices: a prospective study. Environment and Planning B: Planning and Design, 36(3) 432–449.
Rathakrishnan, T. & Imm, N. S. & Kok, T. K. (2016). Turnover intentions of lecturers in private universities in Malaysia. Pertanika Journal of Social Sciences and Humanities, 24, 129–146.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698–714.
Saks, A.M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600–619.
Savickas, M. L. (2012). Life design: A paradigm for career intervention in the 21st century. Journal of Counseling & Development, 90(1), 13–19.
Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confi rmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92.
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293–315.
Schyns, B., Van Veldhoven, M., & Wood, S. (2009). Organizational climate, relative psychological climate and job satisfaction: The example of supportive leadership climate. Leadership & Organization Development Journal, 30(7), 649–663.
Sonnentag, S. (2003). Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look at the interface between nonwork and work. Journal of Applied Psychology, 88, 518–528.
Sousa-Poza, A. & Henneberger, F. (2004). Analyzing job mobility with job turnover intentions: An international comparative study. Journal of Economic Issues, 38(1), 113–137.
Sousa-Poza, A., & Sousa-Poza, A. A. (2007). The effect of job satisfaction on labor turnover by gender: An analysis for Switzerland. Journal of Socio-Economics, 36(6), 895–913.
Staffelbach, B. (2008). Turnover intent. Human Resource Management, 18, 1–73.
Stone, P. W., Larson, E. L., Mooney-Kane, C., Smolowitz, J., Lin, S. X., & Dick, A. W. (2006). Organizational climate and intensive care unit nurses’ intention to leave. Critical Care Medicine, 34(7), 1907–1912.
Tett, R. P. & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention and turnover: path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46(2), 259–293.
Thatcher, J. B., Stepina, L. P. & Boyle, R. J. (2003). Turnover of information technology workers: examining empirically the influence of attitudes, job characteristics, and external markets. Journal of Management Information Systems, 19 (3), 231–261.
Udechukwu, I. I. & Mujtaba, B. G. (2007). Determining the probability that an employee will stay or leave the organization: A mathematical and theoretical model for organizations. Human Resource Development Review, 6(2), 164–184.
Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. Wiley.
Wen, Y., Zhu, F., & Liu, L. (2016). Person–organization fit and turnover intention: Professional identity as a moderator. Social Behavior and Personality, 44(8), 1233–1242.
Zhang, M., Fried, D. D. & Griffeth, R. W. (2012). A review of job embeddedness: Conceptual, measurement issues and directions for future research. Human Resource Management Review, 22(3), 220–231.
Zhang, M., Yan, F., Wang, W., & Li, G. (2017). Is the effect of person-organisation fit on turnover intention mediated by job satisfaction? A survey of community health workers in China. BMJ Open, 7(2), e013872.
Zula, K. J., & Chermack, T. J. (2007). Integrative literature review: Human capital planning: A review of literature and implications for human resource development. Human Resource Development Review, 6(3), 245–262.